Was früher als Ausnahme galt, ist längst Normalität geworden: Märkte, Technologien und
Erwartungen verändern sich permanent.
Unternehmen müssen sich stetig anpassen – an neue Geschäftsmodelle, Arbeitsweisen und
Rollenbilder. Doch trotz der Fülle an Projekten, Programmen und Initiativen bleibt echte Wirkung
oft aus.
Das liegt selten am fehlenden Willen, sondern am fehlenden Zusammenhang.
Veränderung gelingt nur, wenn Führung, Vorgehen und Ressourcen ineinandergreifen.
Genau hier setzt der systemische Ansatz Leadership x Approach x Resources = Impact an: Er
bringt Struktur in den Wandel – und zeigt, wie Organisationen Transformation wirklich steuern
können.
„Organisationen verändern sich nicht durch neue Strukturen, sondern durch neue Gespräche.“
– Peter Block
Was hinter dem Ansatz steckt
LARI steht für Leadership x Approach x Resources = Impact.
Der Gedanke dahinter: Wirkung entsteht nicht zufällig, sondern durch das Zusammenspiel dieser drei Dimensionen.
Das Modell beschreibt keine starre Methode, sondern eine Orientierung für alle, die Veränderung verstehen und gestalten wollen.
| Dimension | Frage | Typischer Engpass |
|---|---|---|
| Leadership | Wer übernimmt Verantwortung – und warum? | Führung bleibt abstrakt oder wird „nach unten“ delegiert |
| Approach | Wie gehen wir methodisch vor? | Aktionismus ohne Richtung |
| Resources | Haben wir die richtigen Strukturen, Menschen und Kapazitäten? | Überforderung, Reibungsverluste, Prioritätenkonflikte |
| Impact | Woran messen wir Wirkung? | Erfolge bleiben vage oder werden schöngeredet |
Der Ansatz bringt auf den Punkt, was oft getrennt gedacht wird:
Führung gibt Richtung. Vorgehen schafft Bewegung. Ressourcen sichern Umsetzung. Wirkung macht sichtbar, ob es funktioniert.
- Fehlt die Balance, kippt das System.
- Starke Führung ohne Struktur erzeugt Abhängigkeit.
- Methode ohne Ziel führt zu Leerlauf.
- Ressourcen ohne Klarheit werden verschwendet.
Wie Unternehmen damit arbeiten können
Der Rahmen eignet sich für Organisationen, die Veränderung bewusst gestalten wollen – nicht reaktiv, sondern reflektiert.
Er lässt sich in jeder Phase anwenden: Analyse, Planung, Steuerung.
1. Analyse – Wo stehen wir wirklich?
Ein strukturierter Check hilft, Standort und Spannungsfelder zu
- Wie klar ist die Führungsverantwortung verteilt – formal und informell?
- Welche Rollen entstehen neben dem Organigramm – wer hat Einfluss, ohne ihn offiziell zu haben?
- Gibt es ein gemeinsames Verständnis vom Vorgehen – oder konkurrierende Narrative?
- Stimmen Ressourcen und Ambitionen überein?
- Wird Wirkung regelmäßig überprüft – oder nur vermutet?
Solche Fragen machen deutlich, wo Struktur und Schattenstruktur auseinanderfallen, decken Muster auf, die in Projekten oft unsichtbar bleiben.
Der systemische Blick erfasst beides: die offiziellen Linien – und die informellen Kräfte, die tatsächlich wirken. So entsteht ein realistisches Bild der Ausgangslage – mit dem Menschen als zentralem Faktor, nicht als Störgröße.
2. Planung – Wie greifen Maßnahmen ineinander?
Viele Transformationsprogramme scheitern nicht an Inhalten, sondern an Inkonsistenz – häufig auch an unausgesprochenen Interessen.
Führung will Empowerment, Prozesse bleiben hierarchisch.
Teams sollen agil arbeiten, Strukturen sind starr. Und zwischen den Zeilen wirken alte Gewohnheiten, Loyalitäten und Machtverhältnisse fort.
Der Ansatz zwingt dazu, diese Widersprüche sichtbar zu machen – und Maßnahmen miteinander zu verzahnen.
So entsteht eine Planung, die nicht auf Wunschdenken, sondern auf systemischer Logik basiert.
3. Steuerung – Wie messen wir Wirkung?
Wirkung ist das, was bleibt, wenn das Projekt vorbei ist.
Hier geht es nicht nur um Kennzahlen, sondern um Wahrnehmung:
- Wurde Klarheit geschaffen – auch im Miteinander?
- Treffen Teams bessere Entscheidungen?
- Entsteht Energie – oder Reibung?
- Haben sich die Muster in Kommunikation und Verantwortung tatsächlich verändert?
Warum Teiloptimierung nicht funktioniert
Das Modell beschreibt keine additive Logik, bei der eine Stärke eine Schwäche ausgleichen kann.
Es folgt einer einfachen, aber strengen Konsequenz: Wenn eine Dimension fehlt oder schwach ausgeprägt ist, verliert die gesamte Transformation ihre Wirkung.
- Eine starke Führung hilft nichts, wenn das Vorgehen planlos bleibt.
- Ein kluger Ansatz scheitert, wenn niemand Verantwortung übernimmt.
- Und selbst die besten Ressourcen verpuffen, wenn beides fehlt.
Wirkung entsteht nur, wenn alle drei Faktoren miteinander arbeiten.
Sobald einer davon ausfällt, steht der gesamte Prozess auf wackligen Beinen.
Diese Denkweise ist unbequem, aber ehrlich.
Sie zwingt dazu, nicht auf der stärksten Dimension weiter herumzufeilen, sondern dorthin zu schauen, wo der Engpass wirklich sitzt.
In vielen Organisationen liegt der größte Hebel nicht im Ausbau von Methoden oder Tools, sondern in der Klärung von Führung und Verantwortung.
Der Rahmen hilft, genau das sichtbar zu machen:
Wo ist Energie im System – und wo versiegt sie, weil ein Teil fehlt?
Die Antwort auf diese Frage entscheidet oft darüber, ob Veränderung trägt oder kippt.
Typische Symptome fehlender Balance
- Führung redet von Strategie, aber niemand folgt.
- Methodenvielfalt ersetzt Richtung.
- Teams sind überlastet, aber Ergebnisse bleiben aus.
- Erfolg wird behauptet, aber nicht gespürt.
Diese Symptome sind kein Zufall, sondern Hinweise auf systemische Schieflagen.
Eine einfache Frage kann helfen, sie zu erkennen
„In welcher Dimension passiert bei uns gerade am meisten – und wo am wenigsten?“
Die Antwort darauf ist selten bequem – aber fast immer der Beginn von Klarheit.
Wie sich der Ansatz in der Praxis anwenden lässt
Das Ganze muss kein Projekt sein.
Der Rahmen lässt sich leicht in bestehende Routinen integrieren – und dort seine Wirkung entfalten:
- Strategie-Workshops: Bewertung der aktuellen Ausrichtung entlang der drei Schlüsseldimensionen.
- Projekt-Kick-offs: Klärung, wie Führung, Methode und Ressourcen zusammenspielen.
- Führungskreise: Reflexion über Verantwortung, Entscheidungslogik und Wirkung.
- Team-Reviews: Analyse, wo Energie entsteht – und wo sie verloren geht.
Diese Struktur wirkt wie eine gemeinsame Sprache.
Sie hilft, Unterschiede in Wahrnehmung und Prioritäten produktiv zu machen – ohne neue Tools, nur durch bessere Fragen.
Fazit: Struktur ist kein Dogma, sondern eine Haltung
Transformation braucht Richtung, Mut und Klarheit – aber keine Dogmen.
Der hier beschriebene Rahmen gibt Struktur, ohne zu erstarren.
Er ist kein Tool für Berater:innen, sondern eine Haltung für Organisationen, die Wirkung verstehen wollen, bevor sie sie erzeugen.
Wer so arbeitet, erkennt schneller, wo Führung, Methode und Ressourcen sich gegenseitig blockieren – und wo sie sich verstärken.
So entsteht Balance. Und aus Balance entsteht Wirkung.
Veränderung gelingt nicht durch Aktionismus, sondern durch Abstimmung.
FAQ
Ist das ein theoretisches Modell oder eine Methode?
Weder noch. Es ist ein Denkrahmen, der Orientierung in Veränderungsprozessen gibt. Er liefert Fragen, keine Rezepte – und das macht ihn anschlussfähig für jede Organisation.
Kann man Wirkung messen?
Ja, aber anders als gewohnt. Wirkung zeigt sich dort, wo Verantwortung klar ist, Prozesse zusammenpassen und Zusammenarbeit besser wird. Sie wird sichtbar durch Feedback und Resonanz – auch, aber nicht nur durch Kennzahlen.
Für welche Organisationen eignet sich dieser Ansatz?
Für alle, die Veränderung als Daueraufgabe begreifen – ob mittelständisches Familienunternehmen, öffentliche Einrichtung oder Bildungsorganisation. Überall dort, wo Menschen und Systeme zusammenwirken, entfaltet er Wirkung.
Wie kann man starten?
Ganz einfach: Die drei Begriffe – Leadership, Approach, Resources – auf ein Flipchart schreiben und gemeinsam reflektieren. Wo sind wir stark? Wo fehlen uns Antworten? Das ist oft der wichtigste erste Schritt.
Takeaway
Transformation gelingt, wenn Führung, Vorgehen und Ressourcen aufeinander abgestimmt sind – nicht, wenn sie nebeneinander existieren.
Dieser systemische Blick schafft dafür die Struktur.
Und wo Struktur entsteht, macht dies Wirkung möglich.