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Warum Organisationen führen – nicht einzelne Personen

Der systemische Blick auf Führung

Der systemische Blick auf Führung: Warum Organisationen führen – nicht einzelne Personen

In vielen Unternehmen hält sich hartnäckig eine Reihe von Annahmen darüber, was Führung sei: Führung ist Mitarbeiterführung, Führung ist das, was Führungskräfte tun, für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist ausschließlich das Top-Management verantwortlich.

Doch diese Perspektive ist zu kurz gegriffen – und sie erzeugt Probleme, die uns in Veränderungsprozessen immer wieder begegnen.

Ein systemischer Blick rückt etwas völlig anderes in den Fokus: Nicht die Führungspersonen führen die Organisation – die Organisation führt sich selbst.

Führung ist eine organisationale Fähigkeit, kein individuelles Talent. Sie entsteht aus Strukturen, Routinen, Kommunikationsprozessen und dem Zusammenspiel vieler Akteure.

Warum der klassische Führungsbegriff in die Irre führt

Wer Veränderung will, sucht Ursachen und Lösungen oft bei den Führungskräften:

„Die Führungskräfte müssen eben besser führen!“

Damit entsteht automatisch die Idee von der heroischen Führungspersönlichkeit, die alles weiß, alles kann und für alles verantwortlich ist.

Die Folgen:

  • Führungskräfte geraten unter enormen Druck.
  • Sie werden für Dinge verantwortlich gemacht, die sie nicht kontrollieren können.
  • Gleichzeitig wird die organisationale Dimension von Führung übersehen – das eigentliche Stellrad.

Denn in der Realität gilt:

Auch Führungskräfte werden geführt.

Sie bewegen sich innerhalb der Grenzen, die Strukturen, Regeln, Zielsysteme, informelle Netzwerke und Kulturen ihnen setzen.

Was in Organisationen tatsächlich „führt“

Wer systemisch auf Führung schaut, sieht schnell:

Führung passiert dauernd – auch dort, wo niemand „Führungskraft“ im Titel trägt.

Im Unternehmen wirken unter anderem folgende Elemente führend:

  • Zielvereinbarungen und KPI-Systeme
  • Strukturen und Prozesse
  • Gewohnheiten, Routinen und Meeting-Formate
  • Organisationskultur und implizite Skripte
  • Entscheidungsprozesse und Eskalationslogiken

All diese Faktoren beeinflussen das Verhalten von Menschen – und steuern damit die Organisation.

Führung entsteht also überall dort, wo Kommunikationsprozesse Entscheidungen vorbereiten, Unsicherheiten reduzieren, Prioritäten setzen und Handeln ermöglichen.

Führung ist Teamarbeit – nicht Soloperformance

Ein zentraler Bestandteil eines systemischen Führungsverständnisses ist die Erkenntnis:

Ein Unternehmen wird nie von einzelnen Personen geführt, sondern von Führungsgruppen

Und diese Teams bestehen häufig nicht nur aus formal benannten Führungskräften. In jeder Organisation gibt es Personen, deren Einfluss aus anderen Quellen stammt:

  • Sympathieträger
  • langjährige Mitarbeitende mit großem Netzwerk
  • informelle Berater*innen
  • Mikropolitiker
  • Experten mit unverzichtbarem Wissen
  • Gatekeeper an Schnittstellen (intern und extern)

Crozier und Friedberg nennen vier Faktoren der Macht:

  • Besitz von Kompetenz oder Spezialwissen
  • Nutzung organisationaler Regeln
  • Kontrolle interner Kommunikation sowie der Informationsflüsse
  • Kontrolle der Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt

Wer führen will, muss wissen, wer tatsächlich Einfluss hat – und warum.

Warum Führungsteams in vielen Organisationen nicht funktionieren

Obwohl Führung Teamarbeit sein müsste, herrscht in klassischen Gremien oft:

  • Konkurrenz
  • Rivalität
  • Silodenken
  • Legitimationsdruck
  • ein Fokus auf operative Themen statt auf Zukunftsfragen

Selten findet man echte Teams, die eine gemeinsame Führungsaufgabe wahrnehmen.

Doch gerade für Zukunftsfragen reicht das Top-Management alleine nicht aus.

Es muss mit anderen Perspektiven, Fachbereichen und Einflusszentren in Dialog und Diskurs treten.

Dafür braucht es:

  • Paradoxiekompetenz (Widersprüche aushalten)
  • Dialogfähigkeit
  • crossfunktionale Zusammenarbeit
  • Führungsteamarbeit
  • Klärung informeller Machtstrukturen

Führung erster Ordnung vs. Führung zweiter Ordnung

Ein hilfreiches Unterscheidungsmerkmal ist:

  • Führung erster Ordnung: Arbeit in der Organisation – operativ, kurzfristig, stabilisierend
  • Führung zweiter Ordnung: Arbeit an der Organisation – reflektierend, zukunftsorientiert, gestaltend

Viele Führungskräfte sind so im operativen Tagesgeschäft gefangen, dass sie kaum Ressourcen für „zweite Ordnung“ haben.

Doch genau dort entsteht Zukunftsfähigkeit.

Für wirksame Führung zweiter Ordnung braucht es:

  • klare Räume und Formate
  • verteilte Verantwortung
  • geteiltes Problembewusstsein
  • gemeinsame Arbeit am Führungssystem
  • crossfunktionale Führungsstrukturen, die parallel zur operativen Organisation existieren

Wenn Organisationen sich selbst führen: Führung als Prüffunktion

Systemisch betrachtet ist Führung eine Prüffunktion, die fortlaufend sicherstellt, dass die Organisation überlebt.

Dazu gehört:

  • Relevante Fragen regelmäßig zu stellen
  • Unsicherheitszonen zu bearbeiten
  • Signale aus Umfeld und Markt einzusammeln
  • Zukunftsoptionen zu bewerten
  • Entscheidungen vorzubereiten

Ein Unternehmen sollte sich daher fragen:

1. Wer sind die wichtigsten Führungspersonen – und woran erkennen wir das?

(Formal und informell)

2. Über welche Wege läuft Führungskommunikation?

(Offizielle Kanäle, Schattenorganisation, informelle Netzwerke)

3. Welche Mittel zur Führung stehen uns zur Verfügung?

(Ziele, Strukturen, Kultur, Prozesse, Rituale usw.)

4. Wie ist unsere Führungskultur?

(Wo wird emotional reagiert? Wo ist Reflexionsfähigkeit vorhanden?)

5. Und was sonst noch beeinflusst unser Führungssystem?

(Unschärfen, Tabus, Machtspiele, blinde Flecken)

Wer diese Fragen beantwortet, erkennt das Führungssystem der Organisation – und kann es gezielt gestalten.

Welche Instrumente Unternehmen konkret brauchen

Um Führung systemisch zu gestalten, braucht es:

1. Crossfunktionale Führungszusammenarbeit

Gemeinsame Verantwortung über Bereichsgrenzen hinweg.

2. Gestaltung von Führungsteamarbeit

Echte Teams statt Gremien.

3. Gemeinsame Arbeit an der Organisation

Regelmäßige Reflexions- und Entscheidungsräume jenseits der operativen Hektik.

4. Ganzheitlicher Blick auf Organisationen

Weg vom Fokus auf einzelne Mitarbeitende – hin zum Blick auf Muster, Strukturen und Wechselwirkungen.

FAQs zum systemischen Blick auf Führung

Sind Führungskräfte dann überflüssig?
Nein. Aber ihre Rolle verschiebt sich: weg vom operativen Entscheider, hin zum Prozessgestalter, Zuhörer, Vernetzer und Moderator.
Wie erkenne ich informelle Führungspersonen?
Durch Einflussanalyse: Wer wird oft um Rat gefragt? Wer wird gehört? Wer formt Meinungen? Wer sitzt an Schnittstellen?
Was ist die größte Hürde für systemische Führung?
Der Glaube, Führung sei ein individuelles Talent statt einer organisationalen Fähigkeit.
Wie beginne ich als Unternehmen?
Mit einer Diagnose des Führungssystems anhand der fünf Leitfragen: Akteure, Kommunikationswege, Führungsmittel, Führungskultur und blinde Flecken.

Takeaways

  • Führung ist keine individuelle Fähigkeit – sie ist eine Eigenschaft der Organisation.
  • Strukturen, Routinen, Ziele, Kultur und Kommunikationswege führen stärker als Führungskräfte.
  • Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Heldentum im Top-Management, sondern durch crossfunktionale Führungsteams.
  • Informelle Akteure prägen Führung ebenso wie formale Rollen.
  • Führungskräfte müssen zuhören, gute Gespräche führen und Verantwortung teilen können.
  • Systemische Führung bedeutet, die Organisation als Ganzes zu betrachten – und gemeinsam an ihr zu arbeiten.